说说我们公司的CMM5, 兼谈为何反对CMM

不让程序员填让谁填。
我几天在A模块的设计上用了X小时，B模块的CODING上用了X小时，在C模块的测试上用了X小时，开会X小时。
其中帮别人review codeX小时，在新的需求上做技术research用了x小时....

这个啥工具帮我干了？ 所谓的工具，初级的就是excel然后搞个VBA生成个大饼，中高级的就是rational clear case或者peoplesoft了么，哪个能程序员干了啊？
如果做为lead，每天项目焦头烂额不说，天天被CMMI那些人骚扰。

基本上下了定论:敏捷是高手的敏捷。

敏捷开发过程中，能不能对FRESHMEN的成长有帮助。项目不可避免的有新人,我的意思是这个。
难道要分开,老手过来XP,新手旁边去？

敏捷方法让项目中的各种情况（包括每个人的能力水平）尽快展现出来，然后大家可以根据展现出来的情况尽快调整。敏捷不可能让菜鸟突然就变成高手，只不过让伪装高手的菜鸟没办法再伪装下去。同样，有些菜鸟就是没有能力和意愿做软件，敏捷不可能拯救他们，只不过可以让大家尽快发现这一事实。
“能不能对FRESHMEN的成长有帮助”。一个菜鸟是自己蹲在格子间里、每周听两次培训成长得快，还是每天、每小时都和别人pair programming成长得快，我相信这是不言自明的。

因为最近一直忙，所以没有时间接下来写下去。很感谢大家，也希望真正把CMM作好的人谈一谈看法。

一个流程的标准出来，当然是好的。但是前提是要有一系列的强制的，可操作的Rule来支持它才行。

大体上讲质量管理，流程管理的人都特别好举麦当劳的例子。
但是我就想(也许我这个人天生有点反骨), 无论麦当劳的流程有多么好(其实也没有多少人了解它的流程管理)，也要附加一系列的细节。
(细节不成熟的时候，不如少点为好)
举例来说，如果它规定一个汉堡要先加什么，后加什么，那当然是应当遵守执行的。
问题在于，一是如何保证这一点。更关键一点，如果加辣椒酱，加多少才合适，才是很致命的。这应当是它多年积累出来的东西。
如果换一家快餐公司，就算是偷来了麦当劳的所有管理文件(有没有也是个问题)，可能它具体做事的时候，加的辣椒酱过多或过少，会把顾客干赶跑的。
    实践出真知，就算CMM真的好，没有十年的磨练和积累，我想大概是不成的。指望搬来一套文档，硬赶着大家照着作，而不管是否适合实际情况(由于老板的强力支持，CMM人员往往都很强势，而他们工资往往又比开发人员低，更强化了简单粗暴的情绪)，结果是可想而知的。
    一个饭店的加辣椒酱量的规定不合理，客人跑了，老板可能也不会直接惩罚服务生；可是软件开发中的硬性规定如果错了，真的会像他们宣传的那样，只要执行了公司的规定，就不会是你的错吗？
     也许有点恶毒，再举个不恰当的例子，如果要按照五讲四美三热爱的标准来要求一个人，很多小学生都能合格，可是要把按这个标准选出的小学生去工作，恐怕是不成的。

公司没有技术积累
没有人员培训
没有规格化程序代码

光写写表格就能让程序好起来？
我是不是疯了

最近，公司客户经理告诉我，他只要一和合作过一段时间的客户谈CMM5，客户就会很不耐烦。
可见名不符实，为害之烈。某种程度上有点像EJB，属于重量级的方法。
以前有人跟我说，新加坡某客户在审查投标书的时候，只要技术方案上提到了EJB，则毫不留情直接否决。

不过外包行业，还都靠CMMI5涅，没办法，特殊性质。
唉，又到了提PIO的季节，5级要求啊，绞尽脑汁想还能整个啥流程。其实我最想提的是，别搞I5了....

根据我的观察，很多负责通过CMM认证的人，对待CMM认证就像我们小学参加期末考试一样，考试通过就可以得到老师的奖励。这个有点像应试教育，CMM只是一种模型，至于如何应用它，那需要相当深厚的功力。

总之，我觉得应试教育也应该对国内CMM现状负有责任。

经常听到有人说CMM对外包行业拿客户很重要。但是根据我对外包行业，特别是对日外包行业的有限认识，对这种说法也有些疑惑。

首先，据我了解，CMM在日本其实也是很不普及的，CMM5的好像没有，就是2,3级的都不多。这种情况下会对外包公司的CMM等级提出那么高的要求吗？

其次，日本公司对外包方会有很长时间的考察期，可能会长达一年。有些客户会先给一些小项目作，通过实际项目的运作来考察外包公司的能力。对这样的考察方式而言，有没有CMM证书真的很重要吗？

就国内的外包项目而言，感觉CMM证书的作用也没有那么大。我们接触过的很多用户对此基本是抱无关紧要的态度。至今只有某国内大型电信通讯系统生产商要求他的外包商在规定时间内通过CMM3。不过我一直怀疑这不过是对外包商重新洗牌的一种借口。

参加公司的cmm培训，讲得最多的是文档，流程。一切要有文档，一切要按流程办事。不过老总可讲得清楚了，过cmm就是为了做外包用的。