对比丰田生产方式，敏捷原则和实践还太嫩

我非常赞同你的论述。

这句话是我们的分歧点。我关心的并不是这句话字面上的意义。我想知道的是应该如何定义和测量这种距离？
我的看法是在我所经历的Agile范围中：

过少而不是过多地管理和计划是一种趋势而不是相反。
更多时候因为我们缺少了一些计划，或者可以说没有制定好的计划，造成了项目前松后紧，或者不同的项目组有松有紧。
而我认为这些可以通过一定的测量，更好的计划而加以改善。
这是我一直强调Agile比Lean更左倾的原因。
如果你的定义不同，那么你如何定义和测量它？

其实恰恰相反，过多的管理和过多的计划才是现实中最常见的事情。但是我们必须也要明确，过少和过多的趋势是同时存在的。比如很多时候管理方面既有很多时候是在做无用功，而该做的却不去做。计划总是在某些细节的地方过于多，而在某些关键的点却没有涉及到。而我认为恰恰是因为过多的趋势，造成了轻重不分的局面。降低的过程，其实就是一个区分轻重缓急的过程，也就是一个加强控制和增加计划可操作性的过程。
而所谓的测量，首先要做的就是对各个环节做轻重缓急的评估，其次才是寻找数量化的操作方式。
而实际上丰田方式提出的要消灭一切与客户价值无关的浪费，比敏捷的说法要左的多。而我们如果真的去仔细研究以丰田方法为代表的现代制造也生产理论，就会发现他们的观点和做法比敏捷的做法更加激烈和显得过激。比如你可以看看他们关于生产线转化和模板转换的实际操作案例，就会发现他们强调的随机应变和随时随地可调整，以订单而不是以生产计划，以协作而不是以管理为导向的力度多么大，做法多么彻底。

我相信你的判断，毕竟你是做咨询的而我不是。
我觉得自己可能处在一个相反的例子里，细节和关键的都没有涉及到。全凭自觉。

这句话不是很理解。

觉得这恰恰在软件行业还是很难实现的。回到了我们最初讨论的问题，如何测量和控制的问题。

我倒是还想再说几句这个问题。
在没有认真探究传统行业在这些年的发展历程和各种学说之前，总觉得软件开发是一种先进的技术产业，使用的技术是先进的，方法自然也是先进的，管理也自然是先进。其实恰恰相反，在传统行业内的积淀造就了他们可以更加能够更加能够有一些更富有创作力。不是说你想左就能左的起来的，因为你没那个积累，也没那个资格。

丰田的生产和我们的敏捷说的软件生产根本是两码事
为什么做不同的事要用相同的标准来衡量呢
就像你想用公斤来标识自己的身高一样。
丰田是按需生产也就意味着看板的时候需求已经定了 换句话说是瀑布式开发
敏捷开发说的是需求要在不断的迭代中细化
你到丰田去定个车，先别说几个轮子，几个门，什么款式什么颜色让他看板生产试试？

楼主将两种适用不同环境的方法论放在一起比较 窃以为有些逻辑混乱

不觉得这是什么新鲜的说法。“先进的技术产业”不代表先进的管理方法是肯定的，OA,MIS和工作流的厂商自身的信息管理很混乱也不是什么新鲜事。
不过先进与否并不是我所关心的问题。适当的才是最好的，不是么？

我觉得你应该是有感而发。不过我还是相信这主要是产业差异造成的。也许IT厂商一万年也达不到真正意义上的Lean，那又有什么关系呢？我还是相信效益最大化标准的。能赚钱就是好的，Lean不Lean的，Who Care啊？
要想有这样的积累么？也容易啊。同一家软件公司十年二十年作同样的产品/项目啊。自然会有大量的经验、数据、理论遗留下来。
不过在高新企业，这样的公司又有几家能活得下来呢？

如果从他们制造的东西来看，确实是两码事。
但思想是相通的。
奇怪，丰田的JIT啥时候成瀑布了？

我回去又想了一下，感觉你说的你的情况是可能存在。一般在你说的存在自我感觉管理和计划都很薄弱的情况，是一种最初始的开发的阶段。这个阶段的特点就是管理和计划都还没到位，并且很多人也没管理和做计划的思想。这样的情况前几年还是比较常见的。比如所谓的设计会议，其实就是把人招到一起，任何把模块一分，回去就着手做了，即没有讨论整体的进度计划，也没讨论各自的接口设想，更没有分析相互间的联系。而与之伴生的是，几乎不存在社配置管理的东西。不过这样的情况在最近两年确实已经很少见到了，至少我没看到了。
而当人们在这样的情况下感觉不爽之后，其迫切的希望把管理和计划落实到最细微处的心态，往往造成他们在管理和计划上浪费了大量的时间和经历，而忽视了可行性。从而造成另外一种场景。那就是计划考虑的多，落实的少；管理说的多，做的多，但是起到正面效果的少。而在这个时候，往往会产生极大的失望，很容易又回到原来的极端初始的状态。我任务现在大多数厂家，其实就是在这个阶段徘徊。如果不进行进一步的管理和计划的优化，过两年就又会是干脆就不做计划，不去管理了。

当然我也希望能够详细讨论一下测量和数据化管理的问题，但是这个问题我觉得需要涉及的面太大，至少要在讨论前做许多铺垫才可能顺利的进行。不过我也可以首先明确一点我的看法，引入财务分析的手段是必要的，也是对管理和计划自动化有帮助的。

CMM强调的是通用的软件开发过程..

现在大部分的公司在开发的过程中都是开发小组三权集中在一起,所以导致没办法对自身进行良好的控制和管理.在CMM中提倡的是三权分立,管理层,开发层,QA,这三个部门相互制约,相互监督促进.

在国内,大多数的公司考虑的是把软件开发出来,对软件开发过程中种种问题没有真正地拿出来讨论和解决..

说得不好请见谅..

将丰田的生产比喻为“瀑布式开发”是指在单个产品生产过程中没有迭代
如果说敏捷开发和丰田的看板生产在思想上有什么相通的地方
那么就应该是这两者都是一种管理方式，目标都是在自己所处的生产模式下减少成本和降低风险
但是这两个方法论适用的环境是大为不同的
将敏捷放到汽车生产上不适用
将看板生产放到需要迭代的软件生产中也不适用