就赚 １０００万(转)

为什么是赚１０００万 ?

我一度很奇怪：有些人，打工时从来都不是特出色，咋就突然想创业了呢？

年轻人要记住，当你没啥经验时，你给老板打工，老板还给你工钱，那是你的命好——旧社会，学徒是没钱拿的！从另一个角度看，你当老板前，给人打工就是练习状态。练习状态都不在状态的话，你凭什么能创业成功？如果你也想在未来功成名就的话，你就要在打工时，学习老板视野，具备老板心态，处处替老板着想。否则，一个天天对老板满腹牢骚的人，怎么能干成老板之事！

当然，如果你现在的老板过于不像话，那就走人嘛。好老板多的是！就是别抱怨。在一边唠唠叨叨，人家老板其实也听不到，你还越来越锤炼得像个祥林嫂，一点都不强悍，一点都不男人。

还有一个悖论需要说一说。

按理说成功的人，都很有自信。而自信，往往来自于你奋力一跳之后所摘到的那只桃子，桃子摘了一罗筐，你就会越来越快乐自信。但是，如果你“自信”到要打倒比尔·盖茨，那叫狂妄无知；又如果，你仅仅为能够拿到今年的年终奖而得意洋洋，那叫鼠目寸光。所以想要创业的人，首先你的人生目标要靠谱。靠谱就是目标不能太高也不能太低，定成嫌100亿其实和赚一万块一样，都是糟糕的计划，对现实毫无推动能力。而我的建议是，减成1000万比较适合。

为什么是1000万？试想，在今天中国大陆，100万还叫钱吗？算过之后你就知道，1000万还真是个底线。起码我们可以肯定地讲，1000万别浪费，未来四五十年养老问题不大，同时还能让你心里变的笃定，遇事更加从容，你也就能做更大的事。

我还要告诉更多的人是，1000万不是一个大数字，只要你肯努力，脑子转得快些，并且有点小运气，往往不知不觉三四年或更快，你就有可能赚到了。

先考考有潜力的人 IQ EQ.

问题: 通俗的说明“净资产收益率=利润率×资产周转率”是怎样的概念?

这道题很简单,小商人都会算.只不过要通俗的解释,他们才会听懂.当然一千万也不是很少了,先解释一下上面的题目吧. 因为生意需要算计!

当然，如果你发现看这篇文章的人99%不相信我说的，你应该高兴。本来嘛，GDP每年就增长这么多，大势如此，不可能人人发财，只有那么万分之零点几的人，每年冒出来的，当然从概率上讲，是下定决心赚1000万的家伙。就仿佛买彩票，不相信自己能中大奖的人，能否中奖？答案是，他们根本就不买彩票，怎么会中呢？

赚1000万很难吗？其实容易着呢。但问题是要有视野！目标定十万块倒好办，开个小卖部卖冰棍儿都能攒出来，但1000万肯定不是靠从牙缝里挤出来。没有视野，不懂得跳跃式成长，赚1000万得哪年啊？

首先是挑选行当，要考虑未来的成长性，或者说未来你可能持续达到的增长率！增长率是头怪兽，比啥都重要。如果选对项目，头两年的增长率，很可能是百分之几百，百分之一千都靠谱。从年净利5万到80万，很可能在两年内完成，再翻两年，到年净利320万时，如果还有哪怕一点点缓慢的增长空间，你就是个小小的千万富翁了。为啥？因为这时候，你可以把公司卖掉。市盈率才二三倍就场卖掉，估计有不少买主的！就算没人买，你自己再苦熬三年，不就出来了？所以关键是增长率。

N多人啊，一说创业就想开个小饭馆。我最反对就在于，养家糊口开饭馆够了，赚1000万靠个小饭馆几乎不可能。为啥？随便干一干，干好点，第二年就没增长率啦！做连锁加盟固然是个好办法，但需要的管理能力太高，干好了能赚一个亿，干不好就打回原形，所以根本不是目标1000万人士的好选择。

要我选，我宁肯去组织个公司，专门给饭馆打扫卫生！（假设我提供的价值，饭馆需要的话）活计再没面子，毛利润再低，也比没增长率好。因为如果我的想法饭馆接受，想想看，我会有多大的增长空间？街上好多好多饭馆啊，起码三五年内不会饱和吧？

而且，创业这件事，很多时候 和韩乔生老师一样，韩老师解说足球是“眼睛看到了A，脑里想起了B，嘴中说出了C，观众以为他说的是D。”创业呢，往往是“你本来想干A，干着干着却做成了B，结果在C处赚到了钱，在D点上发了家。”

明不明白？空间的腾挪很巧妙，也很重要。不明白这个道理，你就很可能会把所有资源全都拴在一个赚10万就到顶的项目A上，例如开饭馆。脱不开身和心，就没机会往B跳了。人生不怕暂低谷，低谷只要有奔头，机会到了一飞冲天；就怕玻璃天花板，好像有未来，却怎么也飞不出去。鸡肋啊！想干脆放弃吧，一算，哪敢啊？！到时你哭都来不及。

怎么样对抗低利润率？

“净资产收益率=利润率×资产周转率”——看到这个公式，大家是否头痛？好不容易跑出学校了，又看到数学公式？！但这个公式，必须要解释解释，因为不懂这个核心道理的话，死都不知道自己是怎么死的。

“净资产收益率”，最简单的理解就是你的本钱赚回来多少。一年赚一亿美元对你来说是天文数字，对通用电器来说，伊梅尔特肯定会被董事会骂得咽气……不管大公司小公司，这一年成功的标准，赚多少先不谈，先要看你是靠多少本钱赚回来的。当然，我们谈创业，一开始的净资产都不高，要想增长快，就更需大幅提高每年的回报率。最好是每年1000%！可是怎么提高呢？

先看途径一：利润率。这个好理解。理论上讲，我闪都喜欢卖高利润的东西，可现实中，最讨厌的动物出现了：你的竞争对手。他们总是卖得比你便宜，让你不得不更便宜——除非你是中石油、中国移动，能靠寡头垄断方式经营。所以，很多行业都不是想提高利润，就能提高利润的。

这时，我们就要考虑途径二了：资产周转率。这个比率是靠“营业额除以资产”得来的。营业额大家都明白，那什么是“资产”？拿国美来说，最大资产应该是他们卖的电器?汕∏∷桥，大部分都是供应商垫的货。我记得他们的平均利润大概才1%多一点吧，但他们照样很赚钱——为啥？

我给出个案例，具有相当大的真实成分，几乎是很多城市日日夜夜都在发生的商业故事。当然，也别深究细节，咱们探讨的是故事背后的商业逻辑。

案例是从本人前天在燕莎友谊商场买的一又鞋开始的。

这个鞋的品牌叫“Loake”，中文译做劳克，英国牌子，平均3000多块一双，不是最顶级的鞋，但也肯定是高档了。正是由于这个牌子不高不低，所以由创业人士A拿到了中国大陆代理权——A一共的创业资金是50万。就在这时候，创业人士B也拿50万，他选择了卖鞋油。不同的是，B先拿40万买了个小鞋油厂，起名“翰皇”，定位在中高档鞋油，租高档商场的专柜开卖。

两人都是50万成本起步。但资金的运用结构肯定不同。

A卖英国鞋，高档而昂贵，尤其是英国手工产，成本很高是吧？没错，A跑趟英国订购一批，就把40万的资金给沉淀在“存货”上了。平均每双进价1500元，零售价3000，一天能卖3又，而平均每天的柜台租赁费是1000元一天。大家算算，他一天的利润是多少呢？9000-4500-1000=3500。那么利润率呢？3500/9000≈39%怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）

B那边呢？从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为他促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000，减变动成本500元，固定成本600，利润900元。等一等，忘了说个事，B不是买了个鞋油厂吗？麻烦在于，鞋油厂每天开不开工，也有800元的水电费、厂房开销，所以，900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本，所以每天净利润只有100元。那么B在燕莎这家店，实际利润率是100元/2000元=5%呵呵，和A接近40%的利润率怎么比？！

问题:B真的就这么可怜吗？

知道这个问题的人基本上有赚1000万的潜力.

A卖英国鞋，高档而昂贵，尤其是英国手工产，成本很高是吧？没错，A跑趟英国订购一批，就把40万的资金给沉淀在“存货”上了。平均每双进价1500元，零售价3000，一天能卖3又，而平均每天的柜台租赁费是1000元一天。大家算算，他一天的利润是多少呢？9000-4500-1000=3500。那么利润率呢？3500/9000≈39%怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）

B那边呢？从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为他促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000，减变动成本500元，固定成本600，利润900元。等一等，忘了说个事，B不是买了个鞋油厂吗？麻烦在于，鞋油厂每天开不开工，也有800元的水电费、厂房开销，所以，900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本，所以每天净利润只有100元。那么B在燕莎这家店，实际利润率是100元/2000元=5%呵呵，和A接近40%的利润率怎么比？！

但是B真的就这么可怜吗？

A当初拿40万去进货，留了10万当流动资金，花在请销售员、打点小广告什么的。重要的是，那40万，得到多少货呢？上面讲了，平均成本1500元一双，那么40万/1500元≈267双鞋。这可实在不多哦，因为即使是男鞋，也需要至少十几个款式才能干专柜，再少没法卖，而且让人讨厌的是，鞋子第个款式都需要准备若干尺寸！所以267双鞋，基本上只够开一家商场的。再过来计算一下，如果267双鞋是开一家商场的底线，开第二家商场所需的40万，A需要赚多久？看看刚才算的他每月利润数额：40万/（3500元×30天）≈4个月，一个结束，A能开几家店？

回头看B。B的40万沉淀在鞋油厂了，而且每天都要背负鞋油厂的固定开销。但好处在于，一个商场专柜，需要多少库存鞋油？我们假设存500支好了（反正小鞋油厂是自己的，只要有点钱进原料，想一次灌几只都行），B等多久能赚出这500支库存？刚才说他一天净利润才100元。（500支库存×5元成本） /100元=25天！哇，连一个月都不到，就可以开第二家啦！就是说B一个店一个月的利润就足以开家新店。

我们假设先暂不考虑扩张中，他们两家进新商场做货柜之类的杂费，也假设租金可以按天支付。按照复利的方式计算，B第12个月的店面数量为x+x*(1+2 +4+…+2的N减1次方)现在x=1，n=12，所以得出结论是4096家分店。与此同时，A数量应该是8家。

4096家店和8家店比，已经不是一个数量级上的送别。我想大概所有朋友都明白A和B谁在一年后赚得多了吧？

我知道我忽略了某些现实中的细节和成本，请暂别挑刺儿，我只想通过这个案例说明，怎样用高周转率去对抗低利润。

国美的成功，就是在周转率的成功，大家想想，国美电器在经营上，有什么资金沉淀？商场房子是租的，每个月给租金；商场里的货，是供应商的，没卖掉前，不占用国美一分钱，卖掉后，却好几个月不给人家——拿去租场地开第二家店了；就连国美卖场内的大量员工，都是厂家的促销员！但是每多开一家店，又能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一毛钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就可怕了。事实上，国美电器的最大资产是“国美电器”四个字。

当然，我估计有人会反驳说：国美的方式不可复制到每个领域。废话，否则我们还谈商业逻辑干什么？国美的扩张，能够非常快速，甚至是摧枯拉朽的态势，侵蚀到每个城市。B鞋油恐怕就没这么幸运了。但各位起码明白该怎么对抗低利润率了吧？

所以当我的朋友都在开饭馆、开网吧，说利润挺高的，我就是觉得不对劲。后来才明白，原来饭馆、网吧，都是把资金沉淀在实体硬件上了，即使赚到钱（一般而言，也都不是很火爆那种大钱），也无法通过同一模式扩张。所以资产的周围率始终上不去，故而那些家伙，通常都是“小钱赚到，大钱无缘。”

今天就先讲到这儿，下一课，我们将进入实战．

虽然没多少人顶.但还是接着说吧!

压强原理

你创办个企业，凭什么能存活？

我猜很多人，都会回答：＂因为我有个好点子！＂呵呵，这很对，绝大多数人都是因为脑中出现了个好点子，认为有＂市场＂，所以准备创业．然而，这只是一个 ＂起点＂，那么

＂终点＂呢？就是＂为顾客创造的价值＂．

没有能为顾客提供所有价值是吧？这对创业者来说，就意味着＂创造机会＂．

我住的小区有一个小型便利店，非常的小，比常规的７－１１便利店还小一半面积．

我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，５分钟后，一根５毛钱的葱就送上门了．没盐没鸡蛋，也是快速送货．基本上我现在已经懒到，晚上想吃水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问＂你今天进什么水果啊？给我随便送点就好了．＂

这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品．你可能问了：＂恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少钱吧？单价和利润都太低了！就算周转率高一些，但离赚１０００万目标似乎有些遥不可及？＂

我只说了他们靠＂送上门，一根葱＂之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数－事实上，他们的一个战略核心，就是＂把客户培养懒惰＂．

检讨一下这半年来，我几乎没怎么去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我也懒得排队，更因为那里的商品，９８％都是我不需要的，而我需要的２％商品，居然小便利店都有了！这样一来，我为什么不变懒？凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走２０分钟去家乐福买？

葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别．我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产〔及以上〕而言，红酒就是日常必需品．而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了＂锁定度＂．想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？

奶酪、熟食、也各式各样．水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、ＳＰＡ，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！

思考一下，准备创业的同学，我家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和７－１１能学么？不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了！

“压强原理”在这个小便利店身上得到体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我的服务的人群极?⒓既罚骨克阆吕矗浅Ｖ螅?

事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内．老板十分敬业和精明．就算这几家店，货品也很大不同，因为不同楼盘明显住户扎堆嘛－有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了．针对不同消费特征，她不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略〔理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的〕，慢慢递进式地锁定这个楼盘住户的大量日常消费．

这么讲，有点感觉没？开个小便利店，没多少钱吧？〔那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊?车酆弦豢矗尤焕蠛芎茫茏驶购芨撸?

大家是不是觉得这个小便利店挺牛Ｂ？不失为一个不错的创业项目？立马，问题就来了．

下节接着说!

把小便利店的模式一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高－谁让目标客户对价格不敏感呢？尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到．比卖大葱爽多了１

战略被人看透了，可小便利店的“壁垒”还未形成．例如地理位置壁垒，高档小区一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒？因为超大规模采购才能让供应商低头，小便利店那点销货量还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒......就别提了啦，小便利店哪有太多品牌可言？

本来，小便利店的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声发大财，她从来见人就说“生意多难做啊！每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万！结果，万恶的我轻轻松松就把她给出卖了......出卖了别的还好，偏偏把她的全套“价值主张”和“经验策略”给讲出来了，结果，引来另外一家和她采取相同策略的便利店也入住我家楼下了！

小便利店老板非常愁眉苦脸：这家新开的便利店整个一反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！你一根葱卖５毛，他就卖三毛九。虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同的东西便宜点，谁都乐于接受。尤其是同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话－“没有５分钱买不走的忠诚度”。

小便利店的老板该咋办？

门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速。说白了就是，三岁小孩赚到金元宝，谁不想抢啊？泰森拿着金元宝，你抢一抢试试？刘翔捧一金元宝，你追一追试试？所以小便利店面对该死的低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死！所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳没影了，对手不明白你跑哪儿去了。

小便利店老板决定学习刘翔策略。

刘翔策略是什么？就是能力增长策略。相对的，泰森策略，是资金实力ＰＫ策略。能力往哪方面发展呢？小便利店老板发现，自己原有的客户群，尤其是核心客户群，都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁的家伙。这些家伙有一巨大特征，就是怕死！比普通人怕得更强烈些。这时，小便利店就出现一个新的价值主张核心：绿色。我从小便利店买西红柿，送上来时，小伙计特地叮嘱我，这个西红柿比前祭天的贵了三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药，无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！

我一试，嘿，还真是。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过没竞争的时候，小便利店没太仔细研究－例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心中，区别于另一家便利店，树立起“健康”的形象。

不过......这才刚刚开始，才哪儿到哪儿啊......领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶上了！咋办？

机会和能力的螺旋上升

小便利店在发掘新的“绿色”机会后，发现自己还有个优点，是另一家便利店暂时比不了的-就是红酒销售！卖这个东西，你的销售人员必须懂红酒才行。而培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化训练：产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有那些特征？......这个东西，另一家便利店一时半会搞不定。

看，这就是能力的体现，在延伸中，发现新的机会，带来新的能力。

什么新的机会呢？卖红酒就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送其他消费品时不具备的。聊啊聊，小便利店老板就发现，有的顾客灯泡坏了半个月了，还没时间换新；有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值......目标客户都是一群“有钱没时间”的人！这很正常。

这时，小便利店决定推出新的服务：代客户换灯泡、交电话费、充燃气卡......通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费〔当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付〕，小便利店把“便利”二字，从商品拓展到服务。这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售，带来了新增加-从你家拿电卡时发现你家的洗洁精用光了，晚上把充完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？随着服务能力的大幅提升，想想看，这时的小便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破事，生活的小需求，都叫她办，她还真免费给办！

能不能拓展出新的细分市场？当然人员啦。我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧！小便利店推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家；第二，更重要的，小便利店并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我?财渲芯桶嗽次矣玫哪羌摇常还苋∷停丶潜任以椿竦玫募鄹癖阋耍?

明白这其中的玄机了吗？小便利店变成携程网了-通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当小便利店拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了......还顺便把利润，让给消费者一点点。

通过这个思路，小便利店一下子财源大开：小时工的清洁服务，皮鞋养护......拥有客户资源，就能转化为利润。这个时候，小便利店和它的抄袭者已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了，级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被小便利店剥削得惨不忍睹......

呵呵，我们也可以把小便利店的思路，叫做“占领电话号码思路”。因为它的绝大部分生意都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就占尽风流。

战略具体化

我给出的这个案例，最大悬疑在于：能不能控制电话机？

小便利店通过那许多的成本付出，只要最终控制了“电话机”，就垄断了客户资源，有了强大的议价能力；把洗衣店，家政服务的利润，生生抢走一半！洗衣店老板还得忍气吞声！看看国美和电器厂商的关系，就明白了。

但这些招数一开始时，它的竞争对手为什么不学？注意，看不清局势时，竞争对手不是什么都抄袭的！跟随战略要是个完美的战略，谁还干别的啊？

当竞争对手完全看清时，“先发优势”在很多时候已经形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。单独拿出某一个环节来模仿，都是不现实的，因为毫无作用-而整个价值链模仿，更不现实，因为首先模仿者要和被模仿者，起点和资源相似才行吧？

你相信那些大公司都完美发展、一步没错地快步走到今天吗？！请给自己一个大嘴巴，让自己清醒！创业之初，最怕完全沉浸在“战略规划”的逻辑完美感当中-战略只是“想”和“看”出来的吗？战略是事前适当考虑，事中边干别学，事后总结提高的结果！如果从便利店变身为服务小管家-这个战略假设成立，每一步该怎么走，跨大跨小，就是战略“具体化”的过程。

赚１００万，抓住一两个机遇就差不多了。但真想赚１０００万，只靠一二个“点子”就不大靠谱。我们谈到的企业战略、财务知识，以及便利店的发展思路，正是为了赚１０００万而铺垫的武功。深刻领会了这背后的商业逻辑，１０００万离你还远吗？

下节讲 商人计谋.

朋友说的果然没错,相信我说的人不多.

许多企业展示的诚实并不是基于道德，而是源于贪婪；

一群聪明人为了金钱而竞争，却经常像子一样比着亏钱，且欲罢不能；

不为自己留退路，可以增加企业的利益；

企业烧钱可以增加财富；

一句可信的誓言，胜过100场商业鏖战；

把主动权交给对手，最后的赢家却是你；

心智不全的人比心智健全的人，更能赢得商业谈判；

……

上面这些“悖论”，看起来荒诞，却近乎逻辑上的必然——

商人,需要计谋才能打败对手.正所谓商场如战场,要讲究策越.兵不厌诈嘛! 计谋就是博弈.博弈是一门艺术.

人生如戏，商业如棋。商人，无时无刻不在与同行对弈。

一个人只要会有力地挥动斧头，便能成为合格的伐木工人，因为树木只有引颈待斧，无法逃避；而商场上的对手，却会虚虚实实，声东击西——做个成功的商人，实在不易。

博弈论 ，正是这样一门艺术，是教你看清对手打算如何战胜你，然后战而胜之的艺术。

如今，它已经颠覆了经济学的宏微观基础，改变了政治、军事、日常生活的思维定势，正以势不可挡的姿态，席卷商业领地。

懂得商业博弈论，能让你在迷雾中看清方向，在乱麻中理出头绪，知道何时该进，何时该退，哪些计划是臆想，哪些行动是智举。

博弈论这种“仙人指路”的神奇力量，缘何而来？

因为，它总是以迥异的角度，“向前展望，倒后推理”，让我们不仅能用自己的眼睛，同时还能用对手的眼睛看世界；不仅能用自己的脑袋，还能用对手的脑袋想问题。

向前展望，倒后推理。是的，博弈论的核心法则就是这么简单。但最简单的东西，往往便意味着最不简单。

囚徒困境

商业中，不论对手如何行动，你经常有自己的最优策略，比如降价、做广告。此时，你无法与对手双赢，只有抛弃幻想，准备战斗。而且，主动行动比被动反击更好。

这就是我们在商业中经常遭遇的囚徒困境。

囚徒困境是博弈论里最经典的例子，说的是这样一个有趣的故事。

在一次盗窃案后，警察抓获了两个嫌疑人，一胖一瘦。警察不是吃白饭的，这两个人事实上就是这次盗窃案的“梁上君子”，可这两人也是“江湖老手”，没有留下任何蛛丝马迹。

于是，警察分别关押并提审他们，并交待了坦白从宽的政策：如果两人同时坦白，每人将入狱3年；如果都不坦白，每人入狱1年；如果一个抵赖，一个坦白，那么抵赖者将入狱5年，而坦白者将可以直接回家，免受牢狱之苦。

结果如何呢？这两人在10分钟之内便会分别竹筒倒豆子，老实交待。原因很简单，对胖子来说，他会发现，如果瘦子坦白，自己也坦白，那么自己将入狱3年，自己不坦白，将入狱5年——不坦白不合算；如果瘦子不坦白，自己坦白，自己将被释放，自己不坦白，将入狱1年——不坦白还是不合算，看来还是乖乖坦白才是聪明的选择。

对于瘦子而言，情况同样如此。而且，无论这两人在平时如何称兄道弟，如何订立攻守同盟，到了警察面前，只要精神没毛病，都会乖乖交待，最终每人入狱3年。

说到这里，我们已经揭示了商业博弈和一切博弈的根本法则，那就是：向前展望，倒后推理，即想清楚博弈各方可能的结果，然后倒着找到对自己最有利的选择。

胖贼和瘦贼各自坦白之后，开始服刑。铁窗内没有“生意”可做，无聊的他们仔细一琢磨，发现不对：两人都从自己立场出发做出了聪明的决定，结果都被判了3年；如果两人均抵赖，每人只会被判1年，岂不是更好？

两个聪明的贼，为何最后共同走向了一个最愚蠢的结局？事实上，这就是“囚徒”之所以"困境"的原因。不信，先让这两个贼达成一致抵赖的协议，然后重新审判他们，两个贼还会同时坦白。因为这时他们肯定都在琢磨：“对方要抵赖，我只要坦白，便可以马上没事了。不好意思哈，哥们，我先走了。”

结果，两个狡猾的贼，还是一起做了“蠢事”。

此时，我们又遇到了博弈论的另一个非常重要的概念：占优策略——即站在自己的立场上，无论对方如何选择，都能让自己得到最好的结果。因而，坦白是胖贼的占优策略；同样，瘦贼的占优策略也是坦白。

囚徒困境在商业上无处不在，两家聪明的企业，在竞争中经常难免上演两败俱伤的“蠢事”。

价格战和广告战是典型的例子。为了获得更多的市场份额，许多企业和对手争先恐后降价，并抱着钱往电视台、报社跑，广告“轰炸”得消费者找不着北，结果往往是双方打个平手，市场占有率毫无变化。两家企业双输，真正的赢家是消费者和各个媒体。

但对手降价、投广告了，你便不能不投，否则，便是把市场份额拱手让给对手。这就像女人化妆，如果只有很少的女人化妆，肯定能吸引更多男同胞的眼球，于是，每个女人都跟着化妆，可男同胞的眼球还是那么多；接着，又有人开始烫发、隆胸、减肥、健美……“军备竞赛”不断升级，你看谁甘心落在人后？

广告费花出去了，遗憾的是销售收入不见涨，于是大家便从阿Q那里学了一手，称公司品牌价值增加了多少亿元。难怪，这种事情，多半是各个公司广告部的哥们干出来的。

别怪他们，这些“蠢事”，都是人在江湖，身不由己。因为，降价、做广告对任何一家企业而言，都是占优策略，除此之外，别无选择。

商业不相信誓言--蒙牛在哪里

这个瞬间，值得玩味。

2005年12月28日晚7点，北京饭店，“2005CCTV中国经济年度人物颁奖典礼”的直播现??

很快，2005年第一位年度经济人物揭晓了。伊利集团的新帅潘刚戴着眼镜，迈着儒雅的步子向领奖台走来。

此时，主持人介绍，“伊利把很多精彩留在了2005年，这一年，伊利的销售突破了100亿元，而且伊利成为了2008年奥运会乳制品业的惟一赞助商。”

这显然是个让潘刚很感兴趣的话题，潘刚满怀激情接着讲：“从现在开始，所有的运动员都要喝伊利牛奶。牵手奥运是伊利一小步，但它是中国奶制品企业的一大步??

刹那间，摄影师把镜头对准了伊利的“冤家”——此时正作为嘉宾而坐在台下的蒙牛总裁牛根生，给了牛根生一个大大的面部特写，纤毫毕现。

于是，全国的观众在电视画面上看到，牛根生黝黑、粗犷的脸上，足足10多秒内毫无表情。没有人知道，这位竞标北京奥运会乳制品赞助商的失意者，面对在台上慷慨陈词的对手，如何任凭内心江河倒灌，五味杂陈，脸上却波澜不兴，不露声色。

这背后，还有段刚发生的故事。

同在呼和浩特，伊利和蒙牛，历来都是冤家。不是冤家不聚头，这次，他们又相遇了——他们都想借赞助奥运，提升品牌，打压对手。

其实，早在1996年亚特兰大奥运会，伊利雪糕就作为奥运特许产品，成功地进行了一次体育营销。但更富有戏剧性的是，那次伊利的功臣，如今都在蒙牛，一个是牛根生，另一个是蒙牛副总裁孙先红，孙在2005年借赞助“超级女声”，又为蒙牛立下了汗马功劳。

如今，奥运会来到了北京，对两家来说，自然都是不容错过的机会。

2004年，蒙牛为每一位国家队运动员都配置了“牛奶套餐”，开始为竞标做热身运动。

2005年9月1日，蒙牛宣布，从当天起，北京市民每购买一袋蒙牛牛奶，蒙牛就捐赠一分钱，用于北京奥运会公益活动志愿者的选拔和培训。而之前，蒙牛就曾给北京申奥捐款1000万元。

蒙牛一副志在必得的架势，伊利也没有闲着。

2005年11月初，伊利出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设，其中，500万元用于为参加北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励。

伊利和蒙牛比着花钱，二者均欲罢不能，显然，他们正一步步陷入囚徒困境。此时，无疑是蒙牛在声势上占据着上风。

2005年10月9日，对蒙牛和伊利来说，是个分水岭。

这天上午，呼和浩特市政府召开市长办公会议。“鉴于呼和浩特市几十万奶农通过奶协向政府反映，蒙牛与伊利在竞争成为奥运赞助商过程中，花钱太多，代价太大，将来不是变相增加农民负担，便是间接波及奶农生计；又鉴于乳品行业原料涨价、产品降价，已经进入微利时代——为此，市委市政府认为同城伙伴，不宜过分相争，建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动。”孙先红事后这样向外界介绍。

在市政府的斡旋下，当天，牛根生与潘刚共同在《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》上签上了大名。此函是写给北京奥组委的，核心内容为：根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神，蒙牛与伊利“思之再三，决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动”。

双方当面将此退出申请函发送给了奥组委，而且还发了两遍。

然而，蒙牛没想到，事情还是节外生枝了。奥组委在收到两家的退出申请函之后，又收到了伊利再次申请成为赞助商的函件。没有了竞争对手，伊利没有不赢的道理。

此时，我们终于可以多少揣摩出，电视上牛根生看着潘刚慷慨陈词时的万般感受。

蒙牛输在哪儿？就输在它违背了囚徒困境。在竞标中，坚持下去，无论对伊利还是蒙牛，都是占优策略。谁放弃，便会让对手捡大便宜，就像瘦贼拒绝向警局坦白，结果自己获罪5年，眼睁睁看着坦白的胖贼卸掉镣铐，扬长而去。

商业不相信誓言。回头看看，1999年中国彩电企业峰会、2000年汽车价格同盟，2003年空调价格同盟……企业无数次信誓旦旦结盟。但哪次不是结盟时大家把胸口拍得乱响，转过头就惟恐降价比对手慢呢？

商业如戏，但假戏永远成不了真。

因为，利益从不撒谎。

虽然人8多,但是工作还是要继续的嘛!有句歌词怎么唱来着:就算这舞台多空旷,相信总会了挥舞的映光棒``````

幽默一下,毕竟看商业内容比较枯燥嘛!

好了,回到主题,其实我并没有跑题,博弈论真的是一门很实用的学问,不管是在商场,从政,生活,还是战争都能见到各种博弈在发生.做生意有时就需要手段,特别是在自己实力比较小的时候,如果你太讲究商业道德.对不起,你可以出局了.至少很容易被人赶出局.

官员中流行一句话:只要不违反大原则,就不会有大麻烦.怎么把握这个度呢,比如一个领导在外面包了个小姐,这是出了生活作风问题,但是你要把小姐安排到法院做检查官,就违反了大原则,会有人找你谈话的.就好象一个做食品生产的商人:把原本500克的重量包装袋里装460克食品,这是增加利润的方法,这没有什么嘛,很多商人都存在这种行为.包括很多现在非常知名的企业家,积累资金初期都有不光彩的一面.

所以积累1000万是需要了解博弈知识的.不多说了.我要赶快打完以下内容.马上还要工作呢!

智猪搏弈

所有通往地狱的路，原先都是准备到天堂去的。

沉不住气，便输了一半。

创新是创新者的墓志铭，跟随是跟随者的通行证。

智猪博弈说的是：猪圈里有两只猪，一只比较大，一只比较?Ｖ砣ο脸ぃ硎巢墼谝煌罚硎嘲磁ピ诹硪煌罚匆幌禄嵊?0个单位的猪食落进槽里。由于按钮和食槽距离较远，按按钮的体力耗费相当于2个单位的食物。

如果两只猪一起去按按钮，再回来一起吃，则大猪可以吃到7个单位，小猪可以吃到3个单位，减去各自2个单位的体力耗费，大猪净收益是5个单位，小猪净收益为1个单位；如小猪去按，大猪就能呼啦呼啦先吃，可吃到9个单位，净收益也是9个单位，小猪只能吃到1个单位，再减去劳动耗费，净亏损1个单位；若大猪去按，小猪等着先吃，大猪吃到7个单位，去掉劳动耗费净得5个单位，小猪净得3个单位；当然，如果两只猪都不去按，天上就不会掉馅饼，大猪和小猪的收益就都是0。

两只猪都想吃到食物，现在的问题是：大猪和小猪分别该如何选择？

要找到答案，大猪和小猪同样需要拿起商业博弈的根本法则：向前展望，倒后推理。

先看小猪。如果大猪去按，自己也去按，自己的净收益是1,如果自己在猪食槽边等着先吃，净收益是3——等待合算；如果大猪不按，自己去按，自己净亏损1，自己也不按，净收益是0——还是等待合算。

因而，选择等待是小猪的占优策略。

再看大猪。如果小猪去按，自己也去按，自己的净收益是5,自己等待，则净收益是9——等待合算；如果小猪不按，自己去按，则自己的净收益是5,自己等待，则净收益是0——按按钮合算。

咦！大猪到底怎样才合算？答案是，大猪的最佳选择取决于小猪的行动，如果小猪去按，大猪最好选择等待；如果小猪不去按，则最佳选择是大猪亲自去按。

也就是说，在智猪博弈中，大猪没有占优策略，而小猪有占优策略，它的最佳选择就是耐心等待大猪去按钮，才能获得最佳结果。

比如在一个行业中，大企业相当于大猪，小企业相当于小猪。按按钮相当于研发新产品，或者开发新市场，需要不菲的投入，所得到的好处就是能带来新的销售收入和利润。大企业生产和营销能力强，资金雄厚，推出一种新产品以后可以大量生产，进行广告宣传，迅速占领市场，获取高额利润，相当于大猪的吃食能力强。

在企业准备研发新产品，或者开发新市场时，懂得智猪博弈非常重要。它告诉我们，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是根据对手情况做出选择，而力量弱的一方的正确策略是等待，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，从新产品和新市场中获得一点利益。

TCL让对手自掘坟墓--反用智猪搏弈

“所有通往地狱的路，原先都是准备到天堂去的。”

哈耶克的这句话，国内众多二三线液晶电视企业，必然感触尤深，因为他们正是踩着一条看起来直通天堂的路，陷进了地狱。

2004年5月18日，广州，一场商业“阳谋”在上演。这天，TCL举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代发布会”，当天晴空万里，晓风从零丁洋吹来，顺美和畅，会场彩旗飘飘，冠盖如云。

国美、苏宁、永乐等国内电器零售连锁巨头来了，TCL为他们准备了一个好消息——从当日起，TCL向他们全面下调大屏幕液晶电视价格，降幅为30%！

大批的媒体记者从大江南北被邀请到了现场，等待他们的也有一个好消息——TCL多媒体事业本部总裁史万文对他们放出豪言，“今天进入大屏幕液晶电视的未来！此举标志着中国大屏幕高品质液晶电视普及进入百姓家庭的序幕已经徐徐拉开。”

第二天，这句话便出现在了各地报纸的黄金版面上，一字不漏。

这些新闻，字字如刀，扎在二三线液晶电视企业的心上，让他们坐卧不安：国内传统电视市场在经过多年的杀伐后，强弱格局已经尘埃落定，一时谁也难有更大的斩获；而以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势，TCL已经率先吹响号角，我们岂能袖手旁观，坐以待毙？

此时，液晶电视市场的真实状况却是——它是绝佳的机会，也存在天大的风险：一、市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；二、成本结构不稳定，存在迅速降价风险；三、消费者对液晶电视认知度不高，需要厂商投入大量资源进行市场普及。

然而，商业的情人是风险，风险的兄弟是暴利。

急于分一杯羹的二三线品牌快速做出反应。液晶生产线尚不成熟，行不行先建上；终端走货速度慢，卖不卖先铺上；液晶面板等关键元器件价格不稳定，用不用先囤上——大干快上，一切为了抢占市场先机。

在TCL开启“液晶彩电新时代”之后的一年里，市场上活跃的，全是二三线品牌的身影，他们砸出的广告，差点让本·拉登都无处躲藏。

然而，他们都充当了先按按钮的小猪角色，策略失误，在劫难逃。

在整个2004年里，国内液晶电视市场全国销量不足20万台，如此狭窄的市场里集中着20多个品牌的数百款产品。对二三线品牌而言，根本没有利润空间，销量突破5000台的品牌寥寥无几，某些品牌仅样机的损失就过亿元，投入和产出严重失衡，而且“投入越多，亏损越大”。

此外，他们高价囤进的液晶面板，由于技术进步，价格高台跳水，都成了烫手山芋，只有尽快生产，低价甩卖。重压之下，那些较早进入市场的洋品牌也开始招架不住，忍痛大降价，接受中国市场启动期的残酷洗礼。

此时，“液晶电视时代”的吹鼓手——TCL，又在哪里呢？它放了一把火之后，自己却低调了起来，没有在市场上发力，而是悄悄地进行研发和产能布局，培植决胜未来的竞争力。

2005年初，液晶电视市场终于被广告烧热，“大猪”们迅速开始了行动。TCL以“银狐”、“薄典”两大系列产品强力轰击市场，在短短几个月内，占有率上升到13%，跃居第一；同时，长虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娱乐”、创维的“六基色”等营销活动，纷纷登??

2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%～45%，一批活跃在液晶领域的三线品牌彻底退出了市?Ｔ谡庖荒昀铮琓CL、康佳、长虹、创维几大品牌瓜分了国内大部分液晶电视市??

在液晶市场真正开始翻腾起利润时，那些小猪们，差不多都成了看客。

他们的悲剧就在于忘记了——跟随是他们的占优策略。沉不住气，便往往要自掘坟墓。

诗人北岛曾说，“高尚是高尚者的墓志铭，卑鄙是卑鄙者的通行证。”对商业小猪来说，这句话可以改为——

创新是创新者的墓志铭，跟随是跟随者的通行证。

搭便车，是小企业的权力。但智猪博弈并不意味着小企业不能依靠创新而发展，而是告诫小企业应极力避免在进入门槛低、无法积累或者没有核心竞争力的领域孤军奋战。

相比之下，1994年的力帆、宗申尽管也是小企业，但它们进军摩托车产业时，研发出了自己的发动机；华为进军交换机时，也拥有大量知识产权。皇明看中太阳能产业时，国内市场也是一片空白，但它拥有大量业内领先的核心技术，产品稳居高端，利润率很高。

他们都曾是“有勇有谋”的小猪。只有这样的小猪，其成长才势不可挡.

情侣搏弈、威胁与承诺

一句可信的威胁，胜过100场商业鏖战。

抢先行动，可以抢占先机。

局部竞争可以带来全局胜利。

博弈无处不在，连卿卿我我的情侣之间也不例外。情侣博弈是说，有一对情侣，张林和刘丽，平时上班都很忙，难得周六晚上能在一起过。

张林是个足球迷，今天晚上电视要转播一场他喜欢的足球赛，两人一起看足球对张林的收益是2。刘丽对足球一窍不通，但因为能和张林在一起，今晚一起看球的收益是1。

刘丽是个歌迷。恰好今天她喜欢的歌星来开演唱会，她准备约张林一起去。两人一起去听演唱会对刘丽的收益是2，可张林偏偏对听歌不太感兴趣，和刘丽在一起听歌对张林的收益是1。

由于两人正处在如胶似漆的热恋阶段，在一起对双方都非常重要，一旦分开，无论张林单独去看球，刘丽单独去听歌，还是张林单独去听歌，刘丽单独去看球，对双方的收益都是0。

那么，张林和刘丽该如何选择？方法还是：向前展望，倒后推理。

对张林来说，假如刘丽去看球，自己也看球，收益是2，自己去听歌，收益是0——看球合算；假如刘丽去听歌，自己去看球，收益为0，自己去听歌，收益为1——听歌合算。

可见，张林没有占优策略，刘丽决定听歌或者看球，他的最佳选择就是陪着。

对刘丽来说，假如张林去看球，自己也看球，则收益为1，自己去听歌，收益为0——看球合算；假如张林去听歌，自己去看球，则收益为0，自己去听歌，收益为2——听歌合算。

显然，刘丽也没有占优策略，张林决定听歌或者看球，他的最优选择也是陪着。

二人都没有占优策略，最终的结果取决于谁能说服谁。谁坚持己见、不肯妥协的劲头更足，谁就是最后的赢家。这就是情侣博弈的核心。

如果张林能让刘丽相信，他打死也不会去听歌，那么，刘丽就会陪他看球；如果刘丽能让张林相信，看球会让她生不如死，那张林只有陪她听歌。

要让别人相信自己，便需要用到威胁和承诺。

在商业中，情侣博弈非常常见。竞争对手之间自然不会像情侣那样亲密，但他们至少有一点与情侣宁肯牺牲自己的爱好也不愿放弃在一起的时间相同，那就是，谁也不愿意与对手同归于??

正是这一点，让聪明的博弈者能利用情侣博弈，做足商业文章。

默多克的威胁

1994年一个夏日，传媒大亨默多克在纽约宽大的办公室踱步、推窗，把手中自己发行的当日的《纽约邮报》拿起，又放下，再把主要对手——《每日新闻》拿起，又放下。

一直若有所思的他突然拿起电话，向下属发出了一个简洁明快的命令：“在Staten岛，把零售价降为25美分，从明天就执行??

“可是，默多克先生，如果我们把价格下降一半，对手肯定也要跟着降价，大家都没有好下?Ｎ颐窃诼锥氐摹短┪钍勘ā氛搿睹咳盏缪丁方屑鄹裾剑拇κ鞯泻芪Ｏ瞻 ！币晃桓卟愎芾碚咛嵝涯嗫恕?

“别问为什么，照我说的做吧，先生??

几天后，就在众人纷纷猜测《每日新闻》将跟着降价多少时，《每日新闻》宣布：把价格从40美分提高到50美分。

默多克的“威胁”，奏效了。

这件事颇有些耐人寻味。早先两份报的价格都是40美分，但默多克认为要减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，但如果只是自己涨价，对手不涨，显然又影响自己的发行量和广告收入，因而，最好的策略是迫使对手一起涨价(这相当于张林设法说服刘丽一起看球)。

于是，《纽约邮报》率先采取了行动，把价格涨到了50美分。而《每日新闻》则认为维持原来的定价——40美分，对自己更有利。因而，对对手的涨价，没有任何反应(这相当于刘丽不愿意看球)。果不其然，《纽约邮报》开始流失一些订户和广告收入。

默多克认为这种情况不会持续太久，但对手一直按兵不动，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，让对手相信：如果有必要，我有能力发动一场报复性的价格战。

价格战难免两败俱伤(这相当于张林和刘丽失去在一起的机会，他们都不愿意)。默多克的目标是显示力量，要让对手感到威胁的可信。于是，他设计了一种让对手提价的战术，就是在Staten岛这个局部市场上把价格降到了25美分，于是，这里《纽约邮报》的销量立竿见影地上升了。

对手明白了默多克的用意和决心，为了避免《纽约邮报》全方位降价把自己拖入价格战，《每日新闻》也只好把价格从40美分涨到50美分。结果，默多克如愿以偿。

局部战争，带来了全局胜利。

把主动权交给对手--用边缘对策吓跑竞争者

假如你在一个不是很热闹的街道开了个面包店。没有竞争对手，生意不错。但很快，一个同行眼红，准备在你旁边也开家店。

你可以口头警告对手：如果你胆敢来开店，本人发誓疯狂降价，“同归于?保脖鹣胱?

但这招不会有什么用，因为在对手看来，你的这种威胁纯粹是虚张声势，根本不足为信。他会想：“商人求财不求气。我的店一旦开张，你肯定不会采取自杀式的降价，这对你没好处。”

这就像情侣博弈中，一旦刘丽要去听歌不可更改，张林只有陪着。

此时，光靠口头警告不行，你必须拿出实际行动，才能阻止对手前来挑战。一个办法是扩大生产规模。既然有对手要进入，那就说明还有市场空间可以发展。在对手决定进入前，你二话不说，以更快的速度，招聘新员工，购买新设备，开新店。

之后，即使你不威胁对手要降价，他也明白一旦他进入，惨烈的价格战不可避免。因为他明白，你的投资已经花出去了，他要再进来，你除了价格战之外别无选择。

此时，你已经把主动权交给了对手，自己变得没有选择。只要对手进来竞争，只有血拼到底。你就像位于悬崖边缘，只能进不能退，因此，在博弈论中，也叫边缘对策。

这样，他便会相信你的威胁，知趣离开。这和在战争中，有军队自己炸掉撤退的桥梁的道理是一样，这是向对手发出一条可信的，同时也往往能改变战局的信息：我方无法撤退，只有战斗到流光最后一滴血，你撤不撤退，看着办。

如果你是实在不愿意降价，也暂时无法扩大规模，这时，还有一个边缘对策能吓跑对手。你可以随便找个人打赌：如果对手敢来竞争，你保证会疯狂降价，否则，你就输给这个人一大笔钱，而且这笔钱比你疯狂降价带来的损失还要大，或者免费把面包店送给这个人。

然后，你再设法把这个“豪赌”弄得沸沸扬扬，最好还能到公证处去公证一下。现在，你骑虎难下了，对手知道你没有退路了，也只能知趣离开。结果，你不仅不会为打赌输掉一分钱，还吓跑了对手。

可信的威胁，才是真正的威胁。

结语--自己的红包最诱人

老子云：一生二，二生三，三生万物。限于篇幅，商业博弈的精妙，我们无法一一尽述，只能介绍一些最根本的原理和案例。

最后，让我们做一个游戏，来测试一下你的博弈思维能力。

要过年了，公司要发年终奖，作为老板，你论功行赏。你给每位员工一个信封，并告诉他们：每个信封里面都有一张扑克牌，如果里面装着1，就可以去领1000 元奖金，是2则可以领2000元，依此类推，是K就可以领13000元，“小王”可以领15000元，“大王”则是20000元。

同时，你还告诉他们：拆开信封后，里面的扑克牌只能自己看，不能告诉别人。如果对自己的扑克牌(年终奖数额)不满意，大家可以相互自由交换，但交换前还是不能让对方知道自己的扑克牌是什么。

问题是：会有多少人能成功与别人交换扑克牌，改变自己的年终奖数额？

答案是：一个都不会成功。

让我们同样用“向前展望，倒后推理”的办法来分析一下这个博弈：

对于拿到“大王”的人来说(估计你会把这张牌给功劳最大的副总经理)，他有交换和不交换两种选择，但他知道没什么牌比“大王”更大，和谁交换都不合算，因此，不交换是“大王”的占优策略。

拿到“小王”的人知道，除了“大王”，他和谁交换都不合算，而“大王”又不可能和其他人交换，因此，“小王”的占优策略也是不交换。

对于拿到K的人来说，除了“大王”和“小王”，和其他任何人交换都不合算，而可想而知，“大王”和“小王”肯定不会出来交换，因此，“K”的占优策略也是不交换。

……

依此类推，连拿到2的人也明白，即使拿3的人也肯定不会出来交换，因此，“2”的占优策略也是不交换。

最后，敢出来与别人交换年终奖的肯定是那些拿“1”的人。

既然大家的年终奖都是最少的1000元，还交换它干什么？

这种原理，博弈论称之为“逆向选择”。这就是为什么，保险公司往往对那些主动来买保险的人心惊肉跳。

同理，警惕公司里那些拍胸脯的人。